Palmas, 22/11/2017

Opini√£o

Ciência e Tecnologia

Diretor de Pós-Graduação

  • Por Daniel Nascimento-e-Silva*
Diretor de Pós-Graduação


De uma forma quase geral, o gerenciamento das organiza√ß√Ķes nacionais de ci√™ncia e tecnologia fogem √†s regras e princ√≠pios gerenciai fundamentais. E isso tamb√©m acontece com os seus sistemas de produ√ß√£o, e de modo muito particular com os sistemas de p√≥s-gradua√ß√£o. A impress√£o que se tem √© que estes sistemas s√£o t√£o autossuficientes e independentes que se d√£o ao luxo de dizer ao ambiente externo que necessidades estes devem ter e, consequentemente, que produtos e servi√ßos t√™m que demandar. Isso tem provocado, sem quase nenhum de seus dirigentes desconfiar, um descolamento dos sistemas de p√≥s-gradua√ß√Ķes e as necessidades de seus ambientes de atua√ß√£o. E o resultado √© quase sempre o mesmo: a inefici√™ncia. Este artigo tem como objetivo mostrar as fun√ß√Ķes b√°sicas do diretor de p√≥s-gradua√ß√£o de organiza√ß√Ķes de ci√™ncia e tecnologia.

Um grupo de professores de determinada organiza√ß√£o amaz√īnica de ci√™ncia e tecnologia, repletos de sonhos, plenos de boa vontade e incontidos no desejo de transformar o ambiente de atua√ß√£o de sua institui√ß√£o se re√ļnem e planejam o mais belo programa de p√≥s-gradua√ß√£o que seriam capaz de imaginar. A batuta do seu diretor de p√≥s-gradua√ß√£o, sempre presente, dava o andamento das atividades. No final, chamadas a imprensa e todas as redes sociais dos lugares, o evento de lan√ßamento foi uma festa. Ao final da primeira avalia√ß√£o da Capes, o alerta foi sentido; na segunda, a recomenda√ß√£o de descontinuidade do curso, eufemismo para fechamento do curso. O que aconteceu? Por que o fracasso?

Certo diretor de p√≥s-gradua√ß√£o, tamb√©m de outra organiza√ß√£o amaz√īnica de ci√™ncia e tecnologia, ao dialogar informalmente com dirigentes de pequenas e m√©dias empresas de seu ambiente de atua√ß√£o sentiu a necessidade de formar profissionais com conhecimentos e habilidades um pouco mais elevada do que o habitual. E isso seria o caso de p√≥s-gradua√ß√£o, imaginou. Criou um pequeno grupo para fazer um levantamento das necessidades locais, tanto para confirmar o que suspeitava, quanto para descobrir novas demandas. E assim foi feito. Novos procedimentos relacionais ambiente-organiza√ß√£o foram feitos, at√© que os programas de p√≥s-gradua√ß√£o, lato e stricto sensu, fossem definidos, planejados e submetidos √† capes. Os cursos fizeram tanto sucesso que se desmembraram em v√°rios outros.

Esses dois relatos mostram procedimentos de sistemas organizacionais ditos aut√īnomos, em que determinam o que o ambiente tem que querer, e os inter-relacionais, interorganizacionais, tamb√©m ditos dial√≥gicos. O primeiro ainda raciocina como procediam as ind√ļstrias na segunda revolu√ß√£o industrial, cuja premissa era "tudo o que produzirmos ser√° consumido", enquanto o segundo √© t√≠pico dos nossos tempos, em que se deve produzir apenas aquilo que for vendido, na acep√ß√£o plena da filosofia japonesa que ainda prepondera nas organiza√ß√Ķes mais profissionais do planeta.

E por que n√£o proceder de forma semelhante nas organiza√ß√Ķes de ci√™ncia e tecnologia, se as experi√™ncias e as investiga√ß√Ķes cient√≠ficas de gest√£o t√™m demonstrado que √© o que apresenta a menor probabilidade de fracasso? Resposta simples: ignor√Ęncia. O analfabetismo gerencial tem impedido que os diretores de p√≥s-gradua√ß√£o sejam bem sucedidos porque lhes falta o conhecimento t√©cnico e a experi√™ncia gerencial necess√°rias para que possam conduzir com adequa√ß√£o suas unidades organizacionais ao alcance dos objetivos e metas pretendidos tanto pelas suas organiza√ß√Ķes quanto pelas comunidades e organiza√ß√Ķes de seus ambientes de atua√ß√£o.

Mais uma vez: no caso da gest√£o de p√≥s-gradua√ß√£o e todas as atividades-fim das organiza√ß√Ķes de ci√™ncia e tecnologia, al√©m do conhecimento t√©cnico de gest√£o √© fundamental a experi√™ncia profissional tanto na prospec√ß√£o, quanto na negocia√ß√£o e no suprimento das demandas. O diretor de p√≥s-gradua√ß√£o precisa ser um executivo. E executivo implica em conhecimentos, habilidades e atitudes de profissionais de gest√£o, habituados a lidar com complexas quest√Ķes que a fun√ß√£o exige. Se esse profissional tamb√©m for um cientista de gest√£o, melhor ainda. Ter√≠amos, neste caso, o profissional perfeito, t√£o perfeito quanto a imperfei√ß√£o humana √© capaz de permitir.

O que se tem visto, normalmente, quando da escolha desses dirigentes? Via de regra, quase sempre quebradas, procura-se um pesquisador de bastante influência internamente à organização de ciência e tecnologia e coloca-se-lhe na posição. Não importa se entende de SCA, MRP, 5W2H, BSC e a enormidade de conceitos, ferramentas e procedimentos que se escondem por trás de siglas como essas e outras centenas e às vezes milhares de outras que explicitamente se deixam conhecer. O resultado, novamente, é o que geralmente acontece em quase todas as experiências desse tipo: ineficiência.

Os diretores de p√≥s-gradua√ß√£o, enquanto executivos, precisam criar e descontinuar unidades de neg√≥cios capazes ou de gerar receitas para a organiza√ß√£o ou manter seu posicionamento ante os concorrentes nos seus ambientes de atua√ß√£o. Neg√≥cio n√£o significa venda, com√©rcio ou qualquer poss√≠vel interpreta√ß√£o equivocada nesse sentido, mas sim o nicho de atua√ß√£o em que uma organiza√ß√£o tem elevada capacidade de produ√ß√£o e suprimento de necessidades. N√£o necessariamente significa comercializa√ß√£o. Os neg√≥cios das organiza√ß√Ķes p√ļblicas quase sempre s√£o n√£o comerciais, por exemplo.

Quando os diretores de p√≥s-gradua√ß√£o fazem funcionar suas fun√ß√Ķes com adequa√ß√£o, consegue-se a t√£o pretendida sinergia. Isso quer dizer que os outros neg√≥cios organizacionais, como ensino, extens√£o, inova√ß√£o e empreendedorismo tecnol√≥gico, s√£o dinamizados, ganhando em import√Ęncia e colocando em evid√™ncia a fundamentalidade da organiza√ß√£o de ci√™ncia e tecnologia para com o desenvolvimento das organiza√ß√Ķes e comunidades de seu ambiente de inser√ß√£o. Quando n√£o funcionam, tem-se at√© impress√£o que a organiza√ß√£o n√£o possui sistemas de p√≥s-gradua√ß√£o.

*Daniel Nascimento-e-Silva, PhD
Professor e Pesquisador do Instituto Federal do Amazonas (IFAM)


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