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Palmas, 25/04/2017

Opini√£o

Opini√£o

Atitudes do lider t√°tico

  • Por Daniel Nascimento-e-Silva, PhD - Professor e Pesquisador do Instituto Federal do Amazonas (IFAM)
Atitudes do lider t√°tico


√Č muito comum encontrarmos comandantes de organiza√ß√Ķes de ci√™ncia e tecnologia com uma capacidade impressionante de explicar os fatos e fen√īmenos dessas organiza√ß√Ķes, assim como outros que conseguem fazer feitos not√°veis, quando pressionados ou quando seus interesses pessoais falam mais alto. Mas apenas conhecimentos e habilidades n√£o s√£o suficientes para mover uma organiza√ß√£o de ci√™ncia e tecnologia para a concretiza√ß√£o de sua vis√£o de futuro. √Č necess√°rio vontade. Esse car√°ter volitivo, infelizmente, ainda √© extremamente carente nesse tipo de organiza√ß√£o porque, com nobres e raras exce√ß√Ķes, sua lideran√ßa est√° mais preocupada com seus projetos pessoais, personal√≠sticos, do que com os interesses organizacionais. Este artigo tem como objetivo apresentar algumas atitudes essenciais para que os l√≠deres fa√ßam funcionar com adequa√ß√£o essa dimens√£o gerencial.

√Č dif√≠cil para quem est√° no comando de organiza√ß√Ķes que n√£o tenha sido preparado para tal compreender que, do ponto de vista gerencial, os interesses pessoais devem ficar em segundo plano, para que emerjam os interesses organizacionais. Gerenciar √©, neste particular, assujeitar os interesses pr√≥prios aos interesses coletivos. E isso se torna um complicador √† medida em que a organiza√ß√£o se torna massivamente politizada, entendido aqui a politiza√ß√£o nociva, cuja finalidade n√£o √© concretizar a vis√£o de futuro, mas a manuten√ß√£o do poder como forma de controlar ou mesmo eliminar os advers√°rios, quase sempre vistos como inimigos. E, muitas vezes, o s√£o.

No caso das lideran√ßas t√°ticas isso fica muito expl√≠cito. Por exemplo, certo l√≠der estrat√©gico acertou com seus liderados a manuten√ß√£o do poder para pelo menos 16 anos (quatro mandados de quatro anos) de seu grupo no poder de certa organiza√ß√£o de ci√™ncia e tecnologia. Todos os recursos e a√ß√Ķes deveriam viabilizar esse projeto de poder, de maneira que os seus advers√°rios (que n√£o queriam nada muito diferente) perdessem for√ßa pol√≠tica e, assim, tivessem suas chances de chegar ao poder eliminadas. Durante os oito anos em que o grupo ficou no poder a organiza√ß√£o foi praticamente destru√≠da. Foi necess√°rio um esfor√ßo descomunal para revitaliz√°-la.

Assim, a primeira atitude do l√≠der t√°tico √© a vontade de aproximar o futuro do presente. E isso √© manifestado nas formas de tradu√ß√£o dos objetivos estrat√©gicos em t√°ticos, especialmente em termos de quantitativos e horizontes de tempo. Por exemplo, para o objetivo estrat√©gico "capacitar os t√©cnicos administrativos", entre a tradu√ß√£o "capacitar 20 t√©cnicos administrativos em atendimento aos usu√°rios at√© dezembro de 2020" e a que prev√™ "capacitar 50 t√©cnicos administrativos em setores especializados de atua√ß√£o at√© junho de 2017", mantidos constantes as demais vari√°veis, o l√≠der t√°tico que quer fazer o futuro acontecer escolher√° a segunda op√ß√£o. Note-se que as atitudes s√£o aplica√ß√Ķes de conhecimentos e habilidades. Quando o l√≠der t√°tico se prop√Ķe uma tradu√ß√£o √© porque √© capaz de concretiz√°-la. Os l√≠deres t√°ticos competentes procedem assim.

Daí advém a segunda habilidade: líderes táticos conseguem o impossível pela concentração de seus esforços no foco visado. O impossível é apenas uma questão de aplicação da trilogia conhecimento-habilidades-atitudes. Quanto maior o poder da trilogia, maior a probabilidade de que o impossível se concretize. Isso confirma a suspeita do senso comum de que o impossível é apenas aquilo que muitos não foram capazes de fazer, mas que alguém o fez.

A terceira atitude do l√≠der t√°tico √© a constante energiza√ß√£o de sua equipe de trabalho. N√£o se fala em motiva√ß√£o, porque o l√≠der t√°tico sabe que ningu√©m e nada motiva ningu√©m. A motiva√ß√£o √© um fen√īmeno intr√≠nseco, de maneira que apenas o pr√≥prio indiv√≠duo pode se motivar. No entanto, isso n√£o significa que os l√≠deres n√£o possam proporcionar elementos para que os indiv√≠duos fa√ßam coisas, o que chamo de energiza√ß√£o, essa recomposi√ß√£o da energia volitiva, da vontade de fazer coisas. Quando essa energia est√° ausente, contudo, pode voltar a insatisfa√ß√£o e todas as formas de baixa estima do grupo.

A quarta atitude do l√≠der t√°tico √© a constante comunica√ß√£o com sua equipe. Por const√Ęncia comunicativa entendem-se as oportunidades de aprendizagem que toda dificuldade apresenta. Dessa forma os l√≠deres t√°ticos incentiva que as dificuldades sejam comunicadas, momentos em que a lideran√ßa aproveita para que todos sejam convocados para praticar a l√≥gica da solu√ß√£o/supera√ß√£o de problemas e dificuldades: compreens√£o do contexto, defini√ß√£o do problema, identifica√ß√£o das causas, desenho de alternativas de elimina√ß√£o das causas, testes da solu√ß√£o apresentada, execu√ß√£o da solu√ß√£o e avalia√ß√£o dos resultados obtidos.

A quinta atitude é não se deixar levar pelos fracassos. Os líderes táticos sabem que vão errar algumas vezes. Errar muitas vezes não é normal porque é quase sempre demonstração de falta de conhecimentos e habilidades. Mas, da mesma forma que não se deve permanecer no chão durante as quedas, os líderes táticos são mestres em se recompor e partir novamente para a ação. O fracasso não lhes tira a altivez. Pelo contrário, renova suas forças de enfrentar e vencer os desafios que, momentaneamente, ainda não foram superados.

Disseram antigos sábios que é preferível trabalhar com quem tem vontade de vencer e não tem conhecimento do que quem tem conhecimento e não tem vontade de aplicá-lo. Essa máxima foi válida até há algum tempo. Hoje não pode mais ser aceita. Conhecimentos e vontades não são apenas necessidades. São imperativos. Sem conhecimento a vontade é nula, assim como sem vontade de aplicar e habilidade de fazer o conhecimento em nada ajuda. Os líderes táticos, neste sentido, devem ser a materialização dessa trilogia. E feliz é a organização cujos gestores táticos a aplicam.


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