Palmas, 13/12/2017

Opinião

Ciência e Tecnologia

Diretor de Pós-Graduação

  • Por Daniel Nascimento-e-Silva*
Diretor de Pós-Graduação


De uma forma quase geral, o gerenciamento das organizações nacionais de ciência e tecnologia fogem às regras e princípios gerenciai fundamentais. E isso também acontece com os seus sistemas de produção, e de modo muito particular com os sistemas de pós-graduação. A impressão que se tem é que estes sistemas são tão autossuficientes e independentes que se dão ao luxo de dizer ao ambiente externo que necessidades estes devem ter e, consequentemente, que produtos e serviços têm que demandar. Isso tem provocado, sem quase nenhum de seus dirigentes desconfiar, um descolamento dos sistemas de pós-graduações e as necessidades de seus ambientes de atuação. E o resultado é quase sempre o mesmo: a ineficiência. Este artigo tem como objetivo mostrar as funções básicas do diretor de pós-graduação de organizações de ciência e tecnologia.

Um grupo de professores de determinada organização amazônica de ciência e tecnologia, repletos de sonhos, plenos de boa vontade e incontidos no desejo de transformar o ambiente de atuação de sua instituição se reúnem e planejam o mais belo programa de pós-graduação que seriam capaz de imaginar. A batuta do seu diretor de pós-graduação, sempre presente, dava o andamento das atividades. No final, chamadas a imprensa e todas as redes sociais dos lugares, o evento de lançamento foi uma festa. Ao final da primeira avaliação da Capes, o alerta foi sentido; na segunda, a recomendação de descontinuidade do curso, eufemismo para fechamento do curso. O que aconteceu? Por que o fracasso?

Certo diretor de pós-graduação, também de outra organização amazônica de ciência e tecnologia, ao dialogar informalmente com dirigentes de pequenas e médias empresas de seu ambiente de atuação sentiu a necessidade de formar profissionais com conhecimentos e habilidades um pouco mais elevada do que o habitual. E isso seria o caso de pós-graduação, imaginou. Criou um pequeno grupo para fazer um levantamento das necessidades locais, tanto para confirmar o que suspeitava, quanto para descobrir novas demandas. E assim foi feito. Novos procedimentos relacionais ambiente-organização foram feitos, até que os programas de pós-graduação, lato e stricto sensu, fossem definidos, planejados e submetidos à capes. Os cursos fizeram tanto sucesso que se desmembraram em vários outros.

Esses dois relatos mostram procedimentos de sistemas organizacionais ditos autônomos, em que determinam o que o ambiente tem que querer, e os inter-relacionais, interorganizacionais, também ditos dialógicos. O primeiro ainda raciocina como procediam as indústrias na segunda revolução industrial, cuja premissa era "tudo o que produzirmos será consumido", enquanto o segundo é típico dos nossos tempos, em que se deve produzir apenas aquilo que for vendido, na acepção plena da filosofia japonesa que ainda prepondera nas organizações mais profissionais do planeta.

E por que não proceder de forma semelhante nas organizações de ciência e tecnologia, se as experiências e as investigações científicas de gestão têm demonstrado que é o que apresenta a menor probabilidade de fracasso? Resposta simples: ignorância. O analfabetismo gerencial tem impedido que os diretores de pós-graduação sejam bem sucedidos porque lhes falta o conhecimento técnico e a experiência gerencial necessárias para que possam conduzir com adequação suas unidades organizacionais ao alcance dos objetivos e metas pretendidos tanto pelas suas organizações quanto pelas comunidades e organizações de seus ambientes de atuação.

Mais uma vez: no caso da gestão de pós-graduação e todas as atividades-fim das organizações de ciência e tecnologia, além do conhecimento técnico de gestão é fundamental a experiência profissional tanto na prospecção, quanto na negociação e no suprimento das demandas. O diretor de pós-graduação precisa ser um executivo. E executivo implica em conhecimentos, habilidades e atitudes de profissionais de gestão, habituados a lidar com complexas questões que a função exige. Se esse profissional também for um cientista de gestão, melhor ainda. Teríamos, neste caso, o profissional perfeito, tão perfeito quanto a imperfeição humana é capaz de permitir.

O que se tem visto, normalmente, quando da escolha desses dirigentes? Via de regra, quase sempre quebradas, procura-se um pesquisador de bastante influência internamente à organização de ciência e tecnologia e coloca-se-lhe na posição. Não importa se entende de SCA, MRP, 5W2H, BSC e a enormidade de conceitos, ferramentas e procedimentos que se escondem por trás de siglas como essas e outras centenas e às vezes milhares de outras que explicitamente se deixam conhecer. O resultado, novamente, é o que geralmente acontece em quase todas as experiências desse tipo: ineficiência.

Os diretores de pós-graduação, enquanto executivos, precisam criar e descontinuar unidades de negócios capazes ou de gerar receitas para a organização ou manter seu posicionamento ante os concorrentes nos seus ambientes de atuação. Negócio não significa venda, comércio ou qualquer possível interpretação equivocada nesse sentido, mas sim o nicho de atuação em que uma organização tem elevada capacidade de produção e suprimento de necessidades. Não necessariamente significa comercialização. Os negócios das organizações públicas quase sempre são não comerciais, por exemplo.

Quando os diretores de pós-graduação fazem funcionar suas funções com adequação, consegue-se a tão pretendida sinergia. Isso quer dizer que os outros negócios organizacionais, como ensino, extensão, inovação e empreendedorismo tecnológico, são dinamizados, ganhando em importância e colocando em evidência a fundamentalidade da organização de ciência e tecnologia para com o desenvolvimento das organizações e comunidades de seu ambiente de inserção. Quando não funcionam, tem-se até impressão que a organização não possui sistemas de pós-graduação.

*Daniel Nascimento-e-Silva, PhD
Professor e Pesquisador do Instituto Federal do Amazonas (IFAM)


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