Palmas, 13/12/2017

Opinião

Ciência e Tecnologia

Diretores de Campus

  • Por Daniel Nascimento-e-Silva*
Diretores de Campus


Os diretores de campus geralmente não sabem qual sua função na harmonia organizacional. Muitos não sabem sequer que têm que alcançar objetivos. Aliás, muitos, mas muitos mesmos, acham que o simples fato de falar em objetivos deturpa não apenas a missão da posição que ocupam, mas principalmente a missão organizacional. Quando os diretores de campus não funcionam, não há possibilidade de essas unidades organizacionais alcançarem seus objetivos. Indo um pouco mais além, nem objetivos será possível estabelecer. Neste sentido, este artigo tem como objetivo descrever as funções dos diretores de campus de organizações de ciência e tecnologia.

José da Silva (nome fictício) assumiu a direção de ensino de uma organização pública de ciência e tecnologia. Subordinado ao Diretor Geral, negociou com ele dois objetivos para serem alcançados ao longo dos dois anos em que ocuparia a posição: aumentar o grau de eficiência dos cursos de graduação e elevar o nível de satisfação dos alunos com relação ao curso, corpo docente e infraestrutura (dimensões avaliadas periodicamente pelo INEP). Esses dois objetivos foram traduzidos em metas: elevar a eficiência para 80%, contra os 8% de quando de sua nomeação, e alcançar a nota 5,0, em uma escala de 0 a 10, descontado o desvio padrão da média (nota final = média – desvio padrão).

Rodou o primeiro ano, a eficiência saltou para incríveis 72%! Teve cursos que chegaram a 95% de eficiência, saltando de apenas 10 (25%) profissionais formados para 38 (95%), em turma de 40 alunos (100%)! Outros foram de 1 (2,5%) para 35 (87,5%) profissionais formados em turma de 40 (100%) alunos no mesmo período. Isso foi possível porque foram aplicadas técnicas de engenharia para mapear o fluxo de operações e detectar o que estava impedindo de o fluxo desejado não gerar os resultados desejados.

Quando os gargalos foram detectados, todo o corpo social de operações (professores, coordenadores, diretores, técnicos, enfim, todos) foi convidado a ajudar a eliminá-los. Por exemplo, o professor de matemática estava reprovando 90% da turma de certo curso no primeiro semestre, gerando um problema gigantesco como consequência. Usando técnicas de qualidade (brainstorming, diagramas de Ishikawa, controle estatístico de processos e outras), o professor conseguiu melhorar suas aulas, passando a reprovar, em média semestral, apenas 1 aluno, tendo semestre em que nenhum foi aprovado. E o mais impressionante: os alunos aprenderam mais matemática do que aqueles sortudos que eram aprovados enquanto toda a turma reprovava. O resultado disso foi a taxa elevada e inesperada de satisfação dos alunos que chegou a incríveis 98%, contra 3% na primeira avaliação, sem as iniciativas implementadas!

João da Silva (nome fictício) assumiu a direção de Administração de outra organização pública de ciência e tecnologia. Executivo com muita experiência na iniciativa privada, negociou com o Diretor Geral de seu campus o aumento da produtividade dos servidores para 70% nos três anos que estaria à frente da diretoria, assim como a motivação em 60%, fenômenos que não eram deixados de lado por todas as diretorias anteriores do campus.

Professores que estavam com carga de trabalho muito baixa foram aproveitados em desafios por eles considerados formidáveis, técnicos foram voluntariamente submetidos a interessantes treinamentos e capacitações e a comunidade industrial do entorno começou a participar de reuniões, inclusive do Núcleo Docente Estruturante de alguns cursos. Essas iniciativas fizeram que o corpo social percebesse o quanto seus trabalhos eram fúteis e inúteis, sem que gerassem os resultados pretendidos pela direção. Descobriram que a direção queria uma coisa e o que faziam era outra.

Milagres acontecem. Servidores que lutavam por reduzir a carga horária de trabalho de 40 para 30 horas agora estavam trabalhando mais de 60 por semana. Técnicos que se diziam incapazes de escrever até carta para a namorada produziram e publicaram livros sobre a experiência que tiveram mudando de comportamento, o que lhes gerava renda extra com as palestras para os quais são convidados até hoje a ministrar (o que, em alguns casos, multiplicava o salário por 10 vezes!). Professores, que há muitos anos repetiam a mesma ladainha, transcritas em folhas amareladas de anotações feitas há décadas, começaram a ensinar o que havia de mais moderno nas suas disciplinas, fruto do conhecimento das bases de dados científicas disponíveis na sua instituição e que lhes eram desconhecidas, porque não tinham interesse em conhecê-las.

Esses dois casos espelham com exatidão a função dos diretores de campus de organizações de ciência e tecnologia: ajudam o diretor geral ao lidar com o ambiente externo e gerenciam a organização internamente. Sua função é dupla: estratégica e tática. Enquanto gestores estratégicas têm que negociar com o ambiente externo as entregas que devem ser feitas para suprir a necessidade ambiental; enquanto executivos internos têm que se responsabilizar pelo sistema de produção que estão à frente. Diretores de ensino têm que primar pela eficiência, que significa fazer o máximo com o mínimo de recursos e formar todo o contingente de alunos que entrou no sistema, sem perder nenhum, e pela qualidade, que significa entregar os alunos formados com as habilidades, conhecimentos, atitudes e valores negociados com o ambiente externo.

O que se vê cotidianamente nas nossas organizações de ciência e tecnologia? Os diretores de campus ou estão trancados em suas salas, mergulhados em pilhas e pilhas de papéis burocráticos ou estão inspecionando alguma coisa, até mesmo a limpeza de vasos sanitários. Nossos diretores de campus não sabem o que lhes cabe fazer, por isso fazem as funções operacionais. Quando não fazem o que têm que fazer, quebra-se a harmonia gerencial e organizacional e eliminam-se as possibilidades de se produzir aquilo que o ambiente externo espera de sua organização.


*Daniel Nascimento-e-Silva, PhD
Professor e Pesquisador do Instituto Federal do Amazonas (IFAM)


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