Palmas, 24/11/2017

Opini√£o

Ciência e Tecnologia

Pró-reitor de pesquisa

  • Por Daniel Nascimento-e-Silva*
Pró-reitor de pesquisa


Todo pr√≥-reitor de pesquisa √© um executivo de produ√ß√£o. Como consequ√™ncia, sua responsabilidade √© pela gera√ß√£o dos produtos de pesquisa que o ambiente necessita e que, por ser uma atividade-fim, dever√° ter como retorno os recursos de que sua organiza√ß√£o precisa para dar continuidade ao sistema de produ√ß√£o. Embora o pr√≥-reitor de pesquisa, assim como todo pr√≥-reitor, seja o respons√°vel institucional pelo sistema de produ√ß√£o, sua fun√ß√£o n√£o √© propriamente fazer a produ√ß√£o, mas proporcionar todo o apoio de que os diversos subsistemas (campi) necessitam, especialmente como provedor de recursos. Como prov√©m os recursos, ao pr√≥-reitor compete, tamb√©m, acompanhar a produ√ß√£o simult√Ęnea da produ√ß√£o para que possa prestar contas com o ambiente externo. Este artigo tem como objetivo explicar a fun√ß√£o do pr√≥-reitor de pesquisa nas organiza√ß√Ķes de ci√™ncia e tecnologia.

Muita gente que assume as pr√≥-reitorias chega l√° imaginando que sua fun√ß√£o √© mandar nos outros que est√£o abaixo na hierarquia da organiza√ß√£o (e na sua cabe√ßa s√≥ o reitor e seus colegas pr√≥-reitores n√£o est√£o) ou cumprir as exig√™ncias burocr√°ticas da posi√ß√£o. Como n√£o t√™m os conhecimentos gerenciais, n√£o v√™ sua posi√ß√£o como desempenhando fun√ß√Ķes espec√≠ficas na grande engrenagem que √© o sistema organizacional e, mais especificamente, no sistema de produ√ß√£o de pesquisa. A primeira coisa que o pr√≥-reitor de pesquisa rec√©m-empossado precisa conhecer √© a produ√ß√£o do seu sistema de produ√ß√£o. A pergunta que precisa ser respondida √© "O que produzimos em pesquisa?" e, imediatamente, deve vir √† cabe√ßa do executivo a quest√£o "Quanto produzimos de cada produto?". S√≥ depois de conhecidas essas respostas ele deve se colocar a pergunta-desafio "Quanto devo produzir em determinado horizonte de tempo?".

Vejamos o caso de um diretor de pesquisa de um campus, posi√ß√£o similar ao de um pr√≥-reitor de pesquisa. Assim que assumiu a dire√ß√£o, o experiente pesquisador fez a primeira pergunta e teve como resposta "32 relat√≥rios de pesquisas anuais, que se transformam 41 artigos cient√≠ficos produzidos e que d√£o lugar a 18 publica√ß√Ķes em revistas qualificadas B1 e superior, no campo da produ√ß√£o cient√≠fica; e 64 relat√≥rios de inven√ß√£o, que geram 115 pedidos de registros de patentes, mas que apenas 23 s√£o efetivamente registradas, no Campo da inova√ß√£o".

A resposta que teve j√° contemplou as perguntas de que precisava para orientar seu plano de a√ß√£o. Vejamos. O que seu campus produzia? Pesquisa cient√≠fica e pesquisa de inova√ß√£o. Quanto era produzido? 32 relat√≥rios de pesquisa, 41 artigos cient√≠ficos e 18 publica√ß√Ķes no primeiro sistema de produ√ß√£o; 64 relat√≥rios de inven√ß√£o, 115 pedidos de registros de patentes e 23 patentes registradas. Notem: pr√≥-reitorias e todos os tipos de gest√£o lidam com produtos e todo produto produzido precisa ser contado. Essas contagens dizem ao executivo o quanto a organiza√ß√£o produziu e que depois vai ser comparada com o quanto ela √© capaz de produzir. √Č dessa compara√ß√£o que vem (e deve vir) o plano de a√ß√£o do executivo que tomou posse.

No caso dos pr√≥-reitores, n√£o s√£o eles propriamente e suas equipes que fazem a produ√ß√£o. Sua responsabilidade √© para com a produ√ß√£o sist√™mica, global. Por essa raz√£o, precisam que seus "subordinados sistemicamente" falem a mesma l√≠ngua (o que produzem e quanto produzem em determinado per√≠odo de tempo) para que forne√ßam as informa√ß√Ķes em mesmo formato para que possam ser globalizadas, sistematizadas. Com base nessas informa√ß√Ķes sist√™micas o pr√≥-reitor √© capaz de comparar o quanto foi produzido e quanto deve ser produzido para dar conta da demanda do ambiente externo.

Essas s√£o quest√Ķes de gerenciamento interno. Mas essas obriga√ß√Ķes s√≥ t√™m sentido se, primeiro, a organiza√ß√£o tiver um plano estrat√©gico s√©rio e, segundo, que a pr√≥-reitoria de pesquisa (e todas as demais) tiverem seu plano estrat√©gico. A raz√£o disso √© que o plano estrat√©gico diz exatamente o que a pr√≥-reitoria de pesquisa deve fazer para que, em determinado horizonte do tempo, a vis√£o de futuro organizacional e da pr√≥-reitoria possam ser materializadas. O alcance desses macroobjetivos permitir√° que o futuro desejado possa ser constru√≠do. O desenho do futuro √© conhecimento e habilidade que o pr√≥-reitor de pesquisa precisa ter para que possa desempenhar com adequa√ß√£o suas fun√ß√Ķes cotidianas, ou seja, fazer a cada dia um pedacinho do futuro desejado.

Para que o futuro desejado possa ser desenhado e calculado, o pr√≥-reitor de pesquisa e sua equipe precisam saber lidar com cen√°rios e tend√™ncias. T√©cnicas diagn√≥sticas e progn√≥sticas precisam ser de suas intimidades, t√£o √≠ntimas quanto devem ser os conhecimentos e habilidades em produzir conhecimentos de suas √°reas de forma√ß√£o. Noutras palavras, fazer e desfazer cen√°rios e seus desdobramentos em a√ß√Ķes operacionais devem ser t√£o habituais quanto elaborar um projeto de pesquisa sobre nanopart√≠culas ou sobre os fatores sociais que determinaram a eclos√£o da Revolu√ß√£o Francesa, para os cientistas dessas √°reas.

Todo pr√≥-reitor de pesquisa e sua equipe s√£o como o setor de metais em uma orquestra sinf√īnica. Devem desempenhar pap√©is espec√≠ficos, diferentes das demais equipes, mas em conformidade com o grande plano conduzido e monitorado pelo executivo maior, o reitor, que faz o papel de maestro organizacional. Para que o pr√≥-reitor e sua equipe possa executar a can√ß√£o organizacional, precisam dominar as t√©cnicas e procedimentos gerenciais que lhes evitem ao m√°ximo poss√≠vel a disson√Ęncia a que toda nota estranha √© capaz de causar. No caso das organiza√ß√Ķes de ci√™ncia e tecnologia, a disson√Ęncia provoca a inefici√™ncia. Se a disson√Ęncia permanecer por longo tempo, a fal√™ncia organizacional √© mais do que natural.

*Daniel Nascimento-e-Silva, PhD
Professor e Pesquisador do Instituto Federal do Amazonas (IFAM)


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