Palmas, 24/11/2017

Opini√£o

Ciência e Tecnologia

Estratégias e Relacionamentos

  • Por Daniel Nascimento-e-Silva*
Estratégias e Relacionamentos


Quem n√£o conhece gest√£o n√£o desconfia que o grande desafio do marketing √© identificar e suprir necessidades. Quase todos confundem marketing com propaganda. E essa ignor√Ęncia lhes impede de compreender que o sucesso do marketing est√° vinculado √†s estrat√©gias organizacionais e seus relacionamentos, especialmente com os seus clientes. Nas organiza√ß√Ķes de ci√™ncia e tecnologia o problema se agrava, especialmente porque quase todos os gestores atuais e do passado porque um ran√ßo ideol√≥gico os faz tomar como sin√īnimo o termo "cliente" com "mercantiliza√ß√£o". A consequ√™ncia √© desastrosa: quase nenhuma organiza√ß√£o de ci√™ncia e tecnologia, p√ļblica ou privada, consegue estabelecer estrat√©gias de sucesso. Este artigo tem como objetivo mostrar que o sucesso das estrat√©gias depende da maturidade relacional das organiza√ß√Ķes com os seus clientes.

Toda organiza√ß√£o √© um sistema de produ√ß√£o. As organiza√ß√Ķes existem para produzir alguma coisa, seja essa alguma coisa um produto ou um servi√ßo. Ou os dois. A l√≥gica dessa produ√ß√£o √© f√°cil de ser compreendida porque √© praticada por praticamente todo mundo: fazer o produto do jeito que o cliente quer. Para que isso aconte√ßa, ent√£o, a organiza√ß√£o deve manter um canal de relacionamento pelo menos satisfat√≥rio com os seus clientes. Essa satisfatoriedade deve levar em considera√ß√£o pelo menos o produto e as caracter√≠sticas que precisam fazer parte do que √© desejado.

Na pr√°tica gerencial das organiza√ß√Ķes de ci√™ncia e tecnologia, devido ao analfabetismo gerencial de quase todos os seus gestores, especialmente os de n√≠vel estrat√©gico, n√£o h√° estrat√©gia, t√©cnica e formalmente definida. Essas organiza√ß√Ķes n√£o lan√ßam m√£o do arsenal de ferramentas e instrumentais gerenciais porque seus gestores n√£o conhecem o processo gerencial. Eles n√£o conseguem compreender que o sucesso √© sempre relacional, em que pelo menos duas dimens√Ķes atuam em acordo m√ļtuo: um, que demanda alguma coisa, e outro, que produz e supre a demanda. Esse pessoal que est√° √† frente das organiza√ß√Ķes de ci√™ncia e tecnologia n√£o consegue trabalhar com essa l√≥gica.

Certa organiza√ß√£o amaz√īnica de ci√™ncia e tecnologia, percebendo que o ambiente precisava de profissionais com determinados conhecimentos, habilidades, atitudes e valores, estabeleceu uma parceria com cerca de 18 organiza√ß√Ķes para lhes entregar 1.200 desses profissionais ao longo de dez anos. As organiza√ß√Ķes definiram os conhecimentos, habilidades, atitudes e valores e a organiza√ß√£o de ci√™ncia e tecnologia montou o sistema de produ√ß√£o, com o apoio de pessoas, m√°quinas e equipamentos das pr√≥prias organiza√ß√Ķes demandantes. √Ä medida que o tempo passava, os liames relacionais entre a organiza√ß√£o de ci√™ncia e tecnologia amaz√īnica e as organiza√ß√Ķes parceiras se consolidava e levou ao sucesso do empreendimento inicial, que foi se estendendo ao longo do tempo e se mant√©m at√© hoje.

Os relacionamentos interorganizacionais s√£o como os relacionamentos humanos: s√£o negociados e precisam ser honrados e mantidos. E relacionamento significa conversar, dialogar, debater, abrir-se para o outro em busca de alcance de objetivos comuns. √Č esse di√°logo que n√£o existem entre as organiza√ß√Ķes de ci√™ncia e tecnologia e seu ambiente porque aquelas se fecham para o ambiente como as imagens de santos em redoma de vidro. E o engra√ßado disso tudo √© que o discurso de todas √© justamente o de "relacionar-se com o ambiente externo", esquecendo-se, seus dirigentes, que o relacionamento come√ßa primeiro internamente, com os clientes internos.

Pessoas que n√£o conhecem a l√≥gica cliente-fornecedor s√£o incapazes de criar e manter rela√ß√Ķes. A maioria imagina-se acima de tudo e de todos, como os deuses. E o ambiente, na ilus√£o de suas mentes desequilibradas, √© imaturo, ing√™nuo, incapaz de perceber o que precisam e inapto a resolver seus problemas. Da mesma forma que n√£o √© poss√≠vel manter um relacionamento maduro e confi√°vel com crian√ßas, n√£o √© poss√≠vel que as organiza√ß√Ķes de ci√™ncia e tecnologia se relacione com o ambiente infantil que povoa a mentalidade dos gestores analfabetos gerenciais. N√£o veem que o problema n√£o s√£o os outros.

Fazer marketing √© identificar e suprir necessidades. Mas o pr√≥prio gestor de marketing (e todos os gestores precisam ser gestores de marketing) deve reconhecer que sua percep√ß√£o e habilidades de suprimentos podem falhar. Falham porque o ambiente, pessoas e organiza√ß√Ķes mudam. E mudam o tempo todo. Como consequ√™ncia, produtos, servi√ßos e relacionamentos precisam mudar e se atualizar o tempo todo. Isso implica na necessidade de altera√ß√Ķes constantes nas estrat√©gias organizacionais. E como as estrat√©gias s√£o caminhos para que objetivos sejam alcan√ßados, se aquelas n√£o forem atualizadas, estes ficam comprometidos. Desconhecedores desse esquema, dirigentes que desconhecem gest√£o substituem os objetivos organizacionais pelos seus desejos pessoais.

O que se v√™ na pr√°tica gerencial de organiza√ß√Ķes de ci√™ncia e tecnologia √© justamente o contr√°rio do que os seus cursos de administra√ß√£o ensinam aos futuros administradores. E a pr√≥pria organiza√ß√£o serve de exemplo de como n√£o fazer administra√ß√£o, como √© o caso de v√°rias organiza√ß√Ķes de ci√™ncia e tecnologia que t√™m miss√£o, vis√£o, neg√≥cios e valores, mas que quase ningu√©m os conhecem ou sabem explic√°-los. Seus objetivos estrat√©gicos? Nem os pr√≥prios executivos estrat√©gicos os conhecem. Isso n√£o √© ter um plano. E isso tamb√©m n√£o √© gest√£o.
O gerenciamento responsável de qualquer organização implica na elaboração e execução de um plano. Esse plano precisa ser conhecido de todos para que cada um saiba com precisão o que precisa fazer para que o objetivo principal do plano (a visão) possa ser alcançado e, assim, demonstrar para o ambiente a razão de existência da organização (a missão). Da mesma forma que a organização toda precisa de um plano, cada curso de graduação também precisa de outro plano, alinhado com o plano global, para que possa alcançar seu objetivo principal (a visão de futuro do curso) e cumprir com o seu papel institucional (a missão do curso). E não tem outro jeito: para gerenciar, é necessário se relacionar. Sem relacionamento não há estratégia, porque estratégia é relacionamento.

*Daniel Nascimento-e-Silva, PhD
Professor e Pesquisador do Instituto Federal do Amazonas (IFAM)


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